Kunci Sukses Membangun Budaya Belajar di Organisasi

Ada beberapa kunci sukses yang perlu menjadi rujukan bagi perusahaan atau organisasi mana saja yang memang sungguh-sungguh berkeinginan membangun budaya belajar:

• Belajar harus menyenangkan dan membuat orang merasa terlibat (engaging)
• Sediakan media pembelajaran yang beragam untuk mengakomodir kebutuhan belajar yang berbeda-beda dari karyawan
• Pastikan sumber-sumber untuk belajar tersedia dan mudah diakses oleh siapa saja
• Komunikasikan kegiatan belajar dengan menarik dan "provokatif"
• Pemimpin memberikan teladan dengan memfasilitasi sekaligus terlibat dalam kegiatan pembelajaran
• Ciptakan kegiatan belajar sebagai ways of working perusahaan

Belajar harus menjadi kebutuhan dan tanggung jawab pribadi setiap karyawan untuk pengembangan diri mereka masing-masing. Dengan kerja keras, pemahaman yang baik akan budaya organisasi, perusahaan baik besar atau kecil dapat membangun dan menciptakan budaya belajar di tempatnya masing-masing.

Tiga Pilar Sharing

Dalam proses menciptakan budaya sharing, ada tiga pilar yang menjadi dasar utama yakni: 

1. Kontributor

Adanya orang yang diidentifikasi sekaligus bersedia memberikan sharing kepada orang lain. Tugas organisasi adalah bagaimana menciptakan rasa senang untuk berbagi dari para kontributor dan bagaimana mereka dihargai atas kontribusinya. 

2. Audiens

Tanpa audiens tentunya tidak ada yang akan menjadi pendengar dalam sebuah proses sharing keilmuan. Dalam hal ini audiens adalah seluruh karyawan yang ada di perusahaan atau organisasi. Peran organisasi adalah menciptakan semangat, keinginan, dan dorongan bagi mereka agar secara aktif terus ingin belajar pengetahuan maupun pengalaman yang baru. 

3. Media Sharing

Kontributor dan Audiens membutuhkan media untuk bertemu. Untuk itu peran organisasi menajadi fasilitator dalam menyediakan media yang tepat untuk berbagai jenis sharing yang berbeda. Organisasi harus mampu melihat media-media apa yang disukai oleh para audiens sehingga mereka bersedia belajar tanpa harus diminta. 

Perubahan Paradigma [Learning Organization]

Adapun yang sangat diperlukan dalam menciptakan budaya belajar di organisasi adalah dengan mengubah paradigma dari belajar gaya lama dengan belajar gaya baru. 

Pendekatan lama diantaranya: 

• Kegiatan pembelajaran/pelatihan hanya ada di ruang kelas
• Pelatihan adalah tanggung jawab bagian Sumber Daya Manusia (HR)
• Pelatihan dan pembelajaran harus serius dan formal
• Ilmu yang didapat disimpan untuk diri sendiri
• Tergantung pada fasilitator atau trainer dari luar organisasi
• Kegiatan Belajar adalah kewajiban dan ditentukan oleh pimpinan
• Kegiatan pelatihan hanya untuk mengatasi kebutuhan saat ini
• Kegiatan pelatihan/pembelajaran tergantung jadwal dan penugasan yang telah ditentukan

Adapun pendekatan baru yang harus mulai diadopsi oleh organisasi yang ingin menumbuhkan budaya belajar diantaranya:

• Kegiatan pembelajaran/pelatihan dapat dilakukan kapan saja dan di mana saja
• Setiap orang bertanggung jawab, baik dalam departemen maupun sebagai individu
• Kegiatan belajar harus menyenangkan, mudah, dan menarik
• Ilmu untuk dibagi agar tumbuh dan berkembang bersama-sama
• Menciptakan internal trainer dan fasilitator di dalam organisasi
• Proses belajar adalah pilihan pribadi untuk pengembangan pribadi
• Belajar untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang
• Belajar dilakukan secara terus menerus untuk memperkaya diri dengan pengetahuan baru yang relevan dengan perubahan dan tantangan zaman

Dengan mengadopsi pendekatan baru tersebut, kegiatan belajar gaya lama yang birokratis digantikan dengan pendekatan baru yang lebih luwes dan merupakan proses perkembangan setiap individu dalam organisasi. Peran perusahaan atau organisasi dalam hal ini adalah memberikan dukungan dan fasilitasi sehingga proses transformasi individu maupun organisasi dapat berjalan sebagaimana mestinya. 

Di dunia usaha yang semakin kompetitif ini, perubahan adalah suatu keniscayaan. Sebuah perusahaan harus bisa beradaptasi dengan tantangan yang ada sehingga tetap bertahan dan memberikan hasil terbaiknya. Hal ini hanya dapat dilakukan jika sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar (Learning Organization). Hal ini terjadi ketika sebuah organisasi yang terus menerus belajar, menerima masukan baru, dan memanfaatkan pengetahuan tersebut menjadi nilai tambah. 

Salah satu hal penting dalam menciptakan Learning Organization adalah dengan cara menciptakan budaya belajar di lingkungan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan ketika karyawan secara sadar dan bertanggung jawab terus-menerus memperhatikan pengembangan dirinya dan belajar dengan berbagai bentuk dan cara. Tidak hanya itu, di dalamnya juga terjadi sebuah proses sharing pengetahuan antara karyawan yang satu dengan yang lain. Dengan demikian ilmu yang dimiliki masing-masing pribadi berubah menjadi ilmu yang dimiliki oleh banyak karyawan lainnya. Ilmu-ilmu yang penting dan menjadi keunggulan perusahaan tidak ikut menghilang seiring dengan berakhirnya masa tugas atau berpindahnya karyawan yang memiliki ilmu tersebut.

Learning Organization

Peter Senge dalam karyanya yang terkenal memberi definisi Learning Organization sebagai "…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together." 

Ada beberapa kata kunci di sana yakni: 

• Senantiasa meningkatkan kemampuan dan kapasitas
• Pemikiran baru dan luas diberi kesempatan tumbuh
• Aspirasi bersama diberi kebebasan berkembang
• Orang-orang yang terus menerus belajar

Dari sudut pandang yang lain, Mike Pedler, John Burgoyne, Tom Boydel (1997)

dalam karya mereka The Learning Company menyebutkan Learning Organization adalah: "…an organization that facilitates the learning of all its members and continuously transforms itself." 

Peran organisasi adalah memberikan fasilitasi atau dukungan kepada seluruh anggotanya terkait proses pembelajaran sehingga orang-orang di dalam organisasi tersebut maupun organisasi itu sendiri dapat terus bertransformasi ke arah yang lebih baik secara kontinyu, terus menerus. 

Komponen Learning Organization

Lantas, bagaimanakah membentuk sebuah organisasi pembelajar itu? Apa saja ciri-cirinya atau persyaratan apa yang harus dipenuhi? 

Peter Senge dalam "The Fifth Discipline" menyebutkan ada 5 komponen yang harus ada dalam sebuah Learning Organization yakni: 

1. System Thinking – adanya keterkaitan dan saling tergantung diantara seluruh fungsi-fungsi organisasi. Semuanya bekerja dalam satu kesatuan dalam satu sistem.
2. Shared Vision – visi yang dimiliki oleh semua orang dalam organisasi. Visi ini bukanlah sesuatu yang dipaksakan oleh pimpinan organiasasi melainkan sebuah visi yang bisa diterjemahkan di setiap level sehingga dapat diakui sebagai visi bersama. Visi ini akan menciptakan fokus dan energi dalam proses pembelajaran.
3. Personal Mastery – setiap orang memiliki kemampuan khusus yang khas. Keahlian individual ini akan menjadi nyata ketika setiap individu di organisasi memberikan komitmen tinggi dalam proses pembelajaran dirinya sendiri sehingga menjadi pakar di bidangnya yang nantinya akan membawa manfaat besar dalam organisasi.
4. Mental Models – yakni sebuah proses mental yang dimiliki bersama oleh seluruh anggota organisasi dengan belajar nilai-nilai yang sejalan dengan kebutuhan dan perkembangan organisasi dan membuang nilai-nilai yang tidak relevan serta menghambat.
5. Team Learning – akumulasi pengetahuan dari pembelajaran setiap individu yang kemudian dibagi kepada anggota organisasi lainnya sehingga menjadi pengetahuan tim.

Hambatan dalam Proses Sharing/Belajar

Sebelum menciptakan proses belajar yang kondusif, organisasi perlu mengatasi hambatan-hambatan yang sering terjadi ketika budaya belajar ingin diciptakan. Hambatan ini bisa muncul dari individu ataupun dari organisasi itu sendiri. 

Hambatan individu diantaranya adanya anggapan umum pengetahuan adalah kekuatan. Dengan berbagi pengetahuan berarti ada kekuatan yang akan hilang dan diambil oleh orang lain. Ada juga orang yang memiliki paradigma jika berasal dari orang lain, maka saya tidak akan menerima. Mental not invented here menjadi penghambat yang besar ketika segala sesuatu dari luar dianggap tidak perlu dipelajari atau diikuti meskipun baik. Hambatan lainnya adalah tidak menyadari betapa pentingnya proses berbagai (sharing) dalam pembelajaran, keterbatasan waktu, dan sudah berada di zona nyaman (comfort zone) sehingga malas untuk belajar atau berubah. 

Hambatan organisasi diantaranya kurangnya dukungan dari top management, budaya organisasi yang tidak bersahabat dengan proses pembelajaran serta kegiatan belajar itu sendiri bukan merupakan cara kerja organisasi.

Mengapa Organisasi Perlu Belajar?

Alvin Toffler dalam salah tulisannya menyebutkan, "The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn."

Ya, buta huruf di zaman modern bukanlah karena tidak bisa baca tulis, melainkan karena tidak dapat belajar (learn), membuang apa yang sudah pernah dipelajari (unlearn) dan mempelajari kembali sesuatu karena mungkin sudah terlupakan atau diabaikan (relearn).

Karena itu semangat belajar dan terlebih lagi budaya belajar, sangat penting dimiliki oleh individu-individu dalam sebuah organisasi sehingga menjadi organisasi pembelajar (Learning Organization). Hal ini hanya bisa terjadi ketika individu dalam organiasi menjadi pribadi yang tangguh dan bertanggung jawab atas proses belajarnya. Mereka menjadi orang-orang yang belajar bukan karena diperintahkan atau diatur oleh organisasi, melainkan belajar karena kebutuhan dan tanggung jawab pribadi untuk mengembangkan diri.

Setidaknya ada empat alasan penting mengapa organisasi perlu terus belajar meskipun bisa jadi saat ini telah menjadi organisasi yang relatif lebih baik dibandingkan organisasi sejenis.

1. Kompetisi Yang Semakin Ketat

Jika kita perhatikan saat ini, kompetisi yang ada semakin ketat. Sebuah perusahaan atau organisasi tidak bisa menganggap sebelah mata kompetitornya karena kelengahan sedikit dapat membuat ketertinggalan. Agar bisa memenangkan kompetisi atau setidaknya tidak tertinggal dari kompetisi, diperlukan proses belajar yang terus menerus.

2. Sinergi Antar Anggota Tim

Hampir tidak ada pekerjaan yang sama sekali tidak membutuhkan orang lain. Terlebih dalam organisasi yang baik, maka kekuatan utamanya terletak pada bagaimana menciptakan sinergi diantara anggota tim yang ada. Masing-masing orang belajar dan membawa hasil belajarnya untuk saling menyokong dan memperkokoh tim.

3. Perubahan Yang Sangat Cepat

Perubahan di dunia bisnis secara umum terjadi sangat cepat. Sesuatu bisa menjadi tren untuk kemudian secara tiba-tiba tergantikan dengan tren lainnya. Sebuah penemuan demi penemuan terus menerus terjadi dan saling menguatkan serta menggantikan satu sama lain. Untuk menghadapi perubahan tentu saja diperlukan kemampuan belajar dari situasi yang ada sehingga dapat menghadapi segala perubahan dengan percaya diri.

4. Mengantisipasi Masa Depan Yang Penuh Ketidakpastian

Siapa yang menyangka akhirnya ekonomi raksasa seperti Amerika Serikat dapat runtuh gara-gara kredit perumahan (sub-prime mortgage)? Siapa yang mampu menebak arah bisnis dan perekonomian 10 tahun mendatang. Ya, manusia harus sadar bahwa hari esok penuh dengan tantangan dan ketidakpastian. Organisasi yang belajar, meskipun tetap menghadapi ketidakpastian, namun lebih siap dan terbuka menghadapi apapun yang terjadi ke depannya.

Tujuan dan Manfaat CRM

Setiap perusahaan perlu memiliki suatu standar proses bisnis untuk mengidentifikasi pelanggannya, membedakan pelanggan berdasarkan customer-value dan customer need, berinteraksi dengan pelanggan, dan meng-customize servis yang diberikan kepada pelanggan agar dapat mencapai customer acquisition, customer enhancement dan customer retention yang lebh baik.

Tujuan CRM menurut Kalakota, Robinson (2001):

1.      Meningkatkan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan yang sudah ada untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Menyediakan informasi yang lengkap mengenai pelanggan untuk memaksimalkan jalinan hubungan pelangan dengan perusahan melalui penjualan secara up-selling dan cross-selling, dengan demikian pada saat yang bersamaan dapat meningkatkan keuntungan dengan cara mengidentifikasikan, menarik serta mempertahankan pelanggan yang paling memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

2.      Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk menghasilkan pelayanan yang paling memuaskan dengan memanfaatkan informasi pelanggan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sehingga dapat menghemat waktu pelanggan dan mengurangi frustasi.

3.      Menghasilkan konsistensi dalam prosedur dan proses saluran jawaban kepada pelanggan.

Manfaat CRM menurut Amin Tunggal adalah sebagai berikut:

1.      Mendorong loyalitas pelanggan

Aplikasi CRM memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan informasi dari semua titik kontak dengan pelanggan, baik melalui web, call center, atau melalui staf pemasaran dan pelayanan di lapangan. Dengan adanya konsistensi dan kemudahan dalam mengakses dan menerima informasi, maka bagian penualan dan pelayanan akan dapat memberikan layanan yang lebih baik lagi kepada pelanggan dengan memanfaatkan berbagai informasi penting mengenai pelanggan tersebut.

2.      Mengurangi biaya

Dengan penerapan CRM, memungkinkan penjualan dan pelayanan terhadap pelanggan memiliki skema pemasaran yang spesifik dan terfokus, serta dengan menargetkan pelayanan pada pelanggan yang tepat pada saat yang tepat. Dengan demikian, biaya yang dikeluarkan akan menjadi tergunakan secara maksimal dan tidak terbuang percuma yang berujung pada pengurangan biaya.

3.      Meningkatkan efisiensi operasional

Kemudahan proses penjualan dan layanan akan dapat mengurangi resiko turunnya kualitas pelayanan dan mengurangi beban cash flow.

4.      Peningkatan time to market

Penerapan CRM akan memungkinkan perusahaan mendapatkan informasi mengenai pelanggan seperti data tren pembelian oleh pelanggan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dalam menentukan waktu yang tepat dalam memasarkan suatu produk.

5.      Peningkatan pendapatan

Seperti yang telah disebutkan diatas, penerapan CRM yang tepat akan meningkatkan loyalitas pelanggan, mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi operasional, dan peningkatan time to market yang pada akhirnya akan berujung pada peningkatan pendapatan perusahaan.

Tipe - tipe Customer Relationship Management

Menurut Francis  Buttle, beberapa perbedaan pendapat mengenai CRM dapat dijelaskan dengan mempertimbangkan adanya sejumlah tipe-tipe yang berbeda dalam mengidentifikasikan CRM. Tipe-tipe tersebut adalah strategic, operational, analytical dan collaborative. Penjelasan tipe-tipe CRM secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Tipe-tipe CRM

Tipe CRM	Karakter dominan
Strategic	Strategi CRM adalah suatu inti strategi bisnis customer-centric yang memiliki target memenangkan dan mempertahankan konsumen pentingnya.
Operational	Operasional CRM memfokuskan pada otomisasi proses costumer-facing seperti penjualan, marketing atau keperluan taktis.
Analytical	Analitis CRM fokus pada intelligent mining dari data yang berhubungan dengan konsumen untuk keperluan strategi atau taktis.
collaborative	Kolaborasi CRM menjalankan teknologi diseluruh jajaran organisasi dengan pandangan untuk mengoptimalkan nilai perusahaan, partner dan konsumen.

Berikut adalah penjelasan mengenai masing-masing tipe CRM:

1.      Strategic CRM

Strategic CRM berfokus pada pengembangan budaya bisnis customer-centric yang bertujuan untuk memenangkan dan mempertahankan konsumen. Budaya bisnis customer-centric dapat dicapai dengan menciptakan dan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan kompetitor. Dalam budaya seperti costumer-centric, umumnya sumber daya yang ada akan ditempatkan pada posisi yang paling meningkatkan nilai konsumen, seperti menerapkan sistem reward untuk mendorong perilaku pegawai yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan, selain itu, informasi mengenai konsumen juga dikumpulkan, dibagikan dan diterapkan dalam bisnis.

Philip Kotler mengidentifikasikan tiga orientasi bisnis utama, yaitu produk, produksi dan penjualan. Bisnis berorientasi produk percaya bahwa konsumen memilih produk dengan kualitas, performa, desain atau fitur terbaik. Dalam bisnis berorientasi produk, manajemen membuat asumsi mengenai apa yang diinginkan oleh konsumen. Hasil (outcome) dari hal ini ini adalah terkadang produk-produk yang dihasilkan menjadi terlalu terspesifikasi (overspecified) atau overengineered dibanding dengan permintaan pasar, yang menyebabkan harga produk terlalu tinggi bagi konsumen. Target konsumen dari bisnis berorientasi produk adalah konsumen yang price-insensitive atau yang disebut juga dengan ‘innovators’ yang umumnya memberikan tanggapan positif bagi perusahaan yang menyatakan product excellence (kesempurnaan produk).

Berbeda dengan bisnis berorientasi produk, bisnis berorientasi produksi percaya bahwa konsumen memilih produk-produk dengan harga rendah (low-price products).  Bisnis berorientasi produk berusaha menjaga biaya operasi yang rendah dan mengembangkan rute menuju pasar  yang juga berbiaya rendah.

Sedangkan bisnis berorientasi penjualan membuat asumsi mengenai jika perusahaan menginvestasikan biaya yang tepat dalam iklan, penjualan, public relations (PR), dan promosi penjualan, konsumen akan terbujuk untuk membeli. Sering kali bisnis orientasi penjualan mengikuti bisnis berorientasi produksi, perusahaan akan memproduksi produk low-cost dan kemudian mempromosikan produk tersebut secara besar-besaran untuk mengatur inventori.

Selain ketiga orientasi bisnis diatas, sekarang ini muncul perusahaan berorientasi konsumen atau berorientasi pada pasar (market-oriented) yang  menempatkan konsumen pada posisi pertama. Perusahaan berorientasi konsumen merupakan learning firm yang secara terus menerus beradaptasi dengan kebutuhan konsumen dan kondisi kompetitif.

2.      Operational CRM

Operasional CRM mengotomisasi dan mengembangkan proses-proses bisnis cutomer-facing dan customer-supporting. Software aplikasi CRM memungkinkan fungsi-fungsi marketing, penjualan dan servis yang telah terotomosasi dan terintegrasi. Beberapa aplikasi yang umum digunakan dalam operasional CRM dapat dilihat pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Operasional CRM

Marketing  automation	Market segmentation Campaign management Event-based (trigger) marketing
Sales force automation	Account management Lead management Opportunity management Pipeline management Contact management Quotation and proposal generation Product configuration
Service automation	Case (incident or issue) management Inbound communications management Queuing and routing Service level management

3.      Analytical CRM

Analitis CRM (analytical CRM) fokus pada menangkap, menyimpan, mengekstraksi (extracting), mengintegrasi, memproses, menginterpretasi, menyebarkan, menggunakan dan melaporkan data yang berhubungan dengan konsumen (customer-related data) untuk meningkatkan nilai konsumen dan perusahaan. Analitis CRM berpondasi pada informasi mengenai konsumen (customer-related).

Dari sisi konsumen, analitis CRM dapat memberikan solusi yang timely dan customized bagi masalah konsumen, yang berujung pada kepuasaan pelanggan. Sedangkan dari pandangan perusahaan, analitis CRM menawarkan prospek program cross-selling dan up-selling yang lebih kuat, serta program retention (pengikat) dan akuisisi pelanggan yang lebih efektif.

4.      Collaborative CRM

Kolaborasi CRM merupakan istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan arah strategi dan taktik pada perusahaan yang umumnya terpisah dalam supply chain, dengan tujuan keuntungan yang lebih dalam identifikasi, atraksi, retention dan pengembangan pelanggan. Kolaborasi CRM menggunakan teknologi CRM untuk berkomunikasi dan bertransaksi diseluruh bagian organisasi.

Customer Relationship Management

Menurut Kalakota dan Robinson (2001), CRM didefinisikan sebagai suatu fungsi terintegrasi yang terdiri dari strategi penjualan, marketing dan services yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari kepuasaan pelanggan.

James A. O’Brien (2002), menyatakan CRM adalah aplikasi e-busines lintas fungsi yang mengintegrasikan dan mengotomisasikan berbagai proses pelayanan terhadap pelanggan dalam kegiatan penjualan, direct marketing, proses order, pembukaaan account, serta dukungan layanan pelanggan.

Budi Sutedjo (2003) mengartikan CRM sebagai konsep tentang membangun relasi yang erat antara perusahaan, dalam hal ini pihak manajemen dengan para pelanggannya.

Menurut Glen Peterson: ‘CRM merupakan sistem informasi terintegrasi yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan dan mengontrol aktifitas pre-sales dan post-sales dalam organisasi. CRM merangkul semua aspek yang berhubungan dengan prospects dan konsumen, termasuk call centre, sales-force, marketing, technical support dan field service (servis lapangan). Tujuan utama CRM adalah untuk meningkatkan pertumbuhan dan keuntungan jangka panjang melalui pengertian yang lebih baik mengenai perilaku konsumen. CRM menargetkan untuk menyediakan feedback yang lebih efektif dan meningkatkan integrasi untuk pengukuran Return of Investment (ROI) dalam area tersebut.’

Menurut David Ehrenthal: ‘CRM adalah strategi bisnis yang memaksimalkan keuntungan, pendapatan dan kepuasan pelanggan dengan mengorganisasi sekitar segmen konsumen, mendorong perilaku yang memuaskan konsumen, serta mengimplementasikan proses costumer-centric.’

Perusahaan-perusahaan IT (Information Technology) cenderung menggunakan istilah CRM untuk mendeskripsikan aplikasi software yang mengotomisasikan fungsi-fungsi marketing, selling dan service dalam bisnis. Forrester, technology research organization, memperkirakan secara luas, pengeluaran pada teknologi CRM akan terus meningkat. Sedangkan pihak-pihak dengan perhatian pada hal manajerial dibanding teknologi menyatakan bahwa CRM adalah pendekatan disiplin untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan konsumen yang menguntungkan, serta menyatakan teknologi dapat tidak memiliki atau memiliki peran dalam hal tersebut.

Measuring the Performance of Corporate KMS

Common Measurement Approaches

There are a number of approaches that are increasingly being used to measure the value of, and progress in, knowledge and knowledge management in corporate :

a. Measuring the impact of knowledge management on the corporate performance

O'Dell & Grayson recommend a two-pronged approach that seeks to measure both outcomes and activities. Measuring outcomes focuses on the extent to which a project or a process achieves its stated objectives. In measuring activities, you are looking specifically at things like how often users are accessing, contributing to, or using the knowledge resource and practices you have set up. Some of these measures will be quantitative ('hard') measures such as the number and frequency of hits or submissions to an intranet site per employee.

b. The Balanced Scorecard

The balanced scorecard focuses on linking an organization's strategy and objectives to measures from four key perspectives : financial, customer, internal process, and learning and growth.

c. Return On Investment (ROI)

d. The knowledge management life-cycle

The aim of road map to knowledge management result is to provide corporate with a map to guide them from getting started right through to 'institutionalizing' knowledge management - embedding it in the organization and making it an integral part of the way a corporate works. The map has 5 stages :

1. Get Started

2. Develop a strategy

3. Design and launch a knowledge management initiative

4. Expand and support

5. Institutionalize knowledge management

e. Employee Surveys

The steps in developing measures

Dhansujhal & Chaudhry outlines the following steps in developing measures :

a. Revisit the corporate goals
b. Know the audience for the measures
c. Define the measures :
- Valid : they actually measure what they are intended to measure rather than something else reliable - they give consistent results

- Actionable :they give information that can be acted upon if necessary.
d. Decide what information will be collected and how it will be collected

e. Review the combination of measures

Three reasons for measuring the success of a knowledge management system :
1. To provide a basis for corporate valuation
2. To stimulate management to focus on what is important
3. To justify investment in KM activities.

Two of the KMS Effectiveness Models

1. The Knowledge Value Chain

Good KM is defined as using KM to improve corporate competitiveness.

KM value chain Model was developed by viewing and contrasting KM through an analytical (technical) perspective and a actor (user) perspective. These perspectives are conflicting and KM assessment occurs by determining how well the KMS meets each perspective at each step.

2. Jennex Olfman KMS Effectiveness Model

This model evaluates success as an  improvement in organizational effectiveness based on use of and impacts from the KMS. Descriptions of the dimensions of the model follow :
- System Quality
Defines how well the KMS perform the functions of knowledge creation, storage/retrieval, transfer, and application.
- Knowledge / Information Quality
Ensure that the right knowledge with sufficient context is captured and available to the right users at the right time.
- Use / user Satisfaction
Indicates actual levels of KMS use as well as the satisfaction of the KMS users. Actual use is most  applicable as a success measure when the use of a system is required. User satisfaction considered  a good complementary measure of KMS use when use of the KMS is required, and the effectiveness of use depends on users being satisfied with the KMS.
- Perceived Benefit
Measures perceptions of the benefit and impact of the KMS by users and is based on perceived benefit model. It is good of predicting continued KMS use when use of the KMS is voluntary, and amount and/or effectiveness KMS use depends on meeting current and future user needs.
- Net Impact
This model recognize that the use of knowledge may have good or bad benefits and allows for feedback from these benefits to drive organization to either use more knowledge or to forget specific knowledge.

Effective Knowledge Repositories

Yang termasuk dalam effective knowledge repositories adalah :
- Link user and core knowledge
- Single point of entry
- Codify explicit knowledge in a logical manner
- Direct the user to enabling sources
- Vehicle for contributing new knowledge
- Provide personalized knowledge services

Konten-konten yang terdapat dalam knowledge repository :
- Factual : terminology, specific details, and elements or organizational practice
- Conceptual : theories, model, principles, generalizations
- Procedural : skills, techniques, methods
- Meta-cognitive : learning, thinking, problem-solving

Fitur-fitur yang ada dalam knowledge repository :
- Link to organizational external sources
- Discussion topics
- FAQs
- Case studies
- Real-life examples, etc.

Repository development :

Jenis Knowledge Management

Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu explicit knowledge dan tacit knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut :

a.       Explicit Knowledge

Adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Explicit knowledge juga adapat dijelaskan sebagai suatu proses, metode, cara, pola bisnis dan pengalaman desain dari suatu produksi.

b.      Tacit Knowledge

Adalah knowledge dari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam jenis tacit knowledge.